« takaisin

Kysy aina “miksi?”, paitsi silloin kun ei missään nimessä kannata kysyä “miksi?”

[fa icon="calendar'] 13.09.2017  |  Tuomo Loukomies  |  Oppiminen

400H-732947-edited.jpg

Ihmisen motivaatiota on tutkittu paljon. Eräs keskeisimpiä teoriota aiheesta on Edward Decin ja Richard Ryanin itsohjautuvuusteoria (self determination theory), joka pyrkii selittämään ihmisen sisäsyntyistä motivaatiota psykologisten perustarpeiden näkökulmasta.

Ensimmäinen psykologinen perustarve teorian viitekehyksessä on tarve autonomiaan, siis tarve päättää itse omista valinnoistaan. Kukaan meistä ei halua olla orja. Joillain ihmisillä on kyky totella sokeasti ohjeita ja olla mielivaltaisesti käskytettävänä, mutta kovin yleistä se ei nykyajan arkielämässä ole. Meitä on onneksi opetettu kriittisen ja yksilölliseen ajatteluun, ja hyvä niin.

“Tottelin vain käskyjä”

Poikkeustapauksissa, kuten armeijassa, moni pystyy taantumaan sokeasti tottelevan alaisen rooliin. Joskus on helpompi sulkea kriittinen ajatteleva mieli ja ulkoistaa vastuu. Näin syntyy hirmutekoja. Monet kansanmurhiin ja silmittömään väkivaltaan osallistuneet ovat kertoneet vain totelleensa käskyjä. Autonomia ja omilla aivoilla ajattelu ei olekaan ollut niin tärkeää silloin, kun pitäisi tehdä vaikeita moraalisia päätöksiä.

“Start with why”

Miten sitten inspiroida ja motivoida ihmisiä, joille autonomia on tärkeää? Simon Sinekin mukaan ihmisiä inspiroi ja motivoi tarkoitus ja merkitys. Nämä kaksi selviää, kun pystyt vastaamaan kysymykseen “miksi?”.

Tarkoitus ja merkitys

Mitä tarkoitan tarkoituksella ja merkityksellä. Oma erotteluni näille lähes synonyymeille on, että tarkoitus on purpose. Toiminnan tavoite. Merkitys taas meaning, syvempi tarve tuottaa jotain merkityksellistä myös muille kuin itselle. Konkretisoidaan vähän: Palkkamurhaajan ammatissa on selkeä tarkoitus, mutta merkityksen kanssa voi olla vähän niin ja näin…

On myös erittäin tärkeää jatkuvasti kysyä itseltään, ympäristöltään ja vaikkapa organisaatioltaan “miksi?”. Tämä ärsyyntymistäkin aiheuttava kysymys on usein ainoa tie oppimiseen, kasvuun ja muutokseen. Kyseenalaistajista ei aina pidetä. Heistä pidetään sitä vähemmän, mitä vaikeampi “miksi”-kysymykseen on vastata. “Teet nyt vain niin kuin sanon” saatamme vastata kyselevälle lapselle silloin, kun emme oikeastaan itsekään osaa perustella käskyämme tai ohjettamme. Usein myös organisaatiomuutoksissa, strategiassa sekä palkitsemis- ja kannustinjärjestelmissä on niin paljon epäloogisuuksia, että miksi- kysymys olisi enemmän kuin paikallaan.

“Setä on alasti”

Moni muistaa H.C.Andersenin sadun “Keisarin uudet vaatteet”, jossa pikkulapsi on ainoa, joka paljastaa älyttömyyden. Oikeassa maailmassa Miksi- kysymyksen kysyjät ovat niitä, jotka paljastavat potaskabingon ja konsulttijargonin tyhjyyttä kumisevat tynnyrit.

Toimi äläkä kysele

On kuitenkin yksi tilanne, jossa miksi kysymystä ei kannata esittää. Silloin, kun akuutti tilanne ja kriisi on päällä. Dave Snowdenin Cynefin viitekehyksessä maailman ilmiöt jaetaan viiteen kategoriaan eli domainiin: yksinkertaiseen, monimutkaiseen, kompleksiin, kaaokseen ja tietämättömyyteen.

Monimutkainen ja kompleksi

Yksinkertainen ilmiö, organisaatio tai organismi on vaikkapa polkupyörä. Sen syy- seuraussuhde on selkeä. Monimutkainen on vaikkapa auto, jossa syy-seuraussuhde on edelleen löydettävissä, mutta tilanne on valtavasti monimutkaisempi. Kompleksi on vaikkapa metsä tai ihmiskeho, joka on systeemisesti niin monimutkainen, että syy-seuraussuhteet voi löytää vasta jälkikäteen. Tässä muuten hyvä esimerkki metsän kompleksista olemuksesta. Tietämättömässä taas et domainin nimen mukaisesti tiedä, missä domainissa olet. Se ei siis ole varsinaisesti domain ollenkaan.

Tulipalon syy selvitetään myöhemmin

Miksi- kysymys liittyy kaaos-domainiin. Sen vertauskuva on tulipalo. Jos organisaatiosi tai elämäsi on kaaoksessa, haluat vain nopeasti pois. Palavassa talossa et kysy, miksi talo palaa. Kysymysten aika olisi myöhemmin, mutta meissä asuu kiusallinen tarve löytää selitys ja syyllinen heti, jos ruskea osuu tuulettimeen. Johtajalle tämä tarve on kuitenkin katastrofaalinen ominaisuus.

Seuraa johtajaa

Ensi kerralla kun joudut tiukkaan paikkaan muista, että syyllisiä, syytä tai selityksiä on aikaa etsiä loputtomasti sen jälkeen kun tilanne on ohi. Jos lähelläsi olevat ihmiset ovat stressaantuneita, hysteerisiä tai lamaantuneita, pahin mitä voit tehdä on alkaa analysoimaan syitä tai tivata selityksiä. Näin toimiva johtaja saa ikuisesti epäluotettavan maineen. Johtaja on täten epäonnistunut, jos mittarina pidetään sitä, että johtajan tulisi synnyttää halu seurata. Kriisitilanteesa kyselijää ei seuraa kukaan.

Tuomo Loukomies

KYLLÄ, HALUAN OPPIA NOPEAMMIN JA TYÖSKENNELLÄ TEHOKKAAMMIN!


Jaa kirjoitus sosiaalisessa mediassa